9 מדדי הגיוס שחשוב למדוד בכל ארגון

גיוס איכותי ויעיל הוא גיוס מדיד, כזה המבוסס על מידע המאפשר לנו להשתפר ולדייק כל הזמן את מלאכת הגיוס.
יש כאלו המעוניינים למדוד רק עלויות גיוס, ויש כאלו המעוניינים לרדת לרזולוציות כמו מספר דקות למגייסת בטלפון עם מועמדים.
אני באופן אישי, מאמינה שצריך לשמור על איזון ולא לשרת את הדוחות אלא להיפך, להשתמש בדוחות באופן שיאפשר לנו לרכז את המשאבים שלנו למקום הנכון.

אשמח לשתף אתכם במדדי הגיוס שאני רואה בהם כחשובים ביותר.
במרבית הנוסחאות שתראו מיד, בחרתי לחשב לפי ניתוח רבועני.

---

1. מוכרות ארגונית

כולנו מדברים על מיתוג מעסיק על בסיס שבועי אבל כיצד ניתן ללמוד אפקטיביות למאמצים שלנו בתחום?
לפני שנה, הצטרפתי לחברת Forter ומהרגע הראשון היה לי ברור שאני רוצה למדוד מוכרות ארגונית.
הכוונה היא – כמה מועמדים מכירים את הארגון באינטראקציה ראשונה שלנו איתם.

צורת המדידה מאוד פשוטה- בכל שיחה ראשונה עם מועמדים, אני שואלת אותם ״האם אתם מכירים את החברה שלנו?״ חלק אומרים כן וחלק אומרים לא.
המטרה שלנו היא לראות התקדמות בין הרבעונים ביחס למאמצי מיתוג המעסיק שלנו, ולשמוע יותר כן מאשר לא.

במידה ויש לכם אפשרות, בקשו להוסיף למערכת הגיוס כפתור שיוכל לתעד האם המועמד ענה כן/לא לשאלת המוכרות הארגונית.
במידה ואין אפשרות, סמנו באקסל את החלוקה בין כן ולא.
המטרה שלנו היא לראות עלייה מתמדת באחוז העונים ״כן״ מתוך כלל המועמדים שדיברנו איתם בטלפון.

2. גיל המשרה

מדידת פרק הזמן בין הרגע שהמשרה נפתחה, לחתימה על חוזה.
מדידה כזאת יכולה להיות כלי ניבוי נהדר לבניית אסטרטגיות גיוס ארוכות טווח.

למשל, נניח ועלי לגייס שלוש משרות: ״דאטה סיינס״, מנהל/ת חשבונות ומהנדס/ת תוכנה מנוסה.
אני יודעת שאלו משרות נפוצות שבכל שנה נפתחות לגיוס אצלי בארגון.
עוד אני יודעת, שגיוס דאטה סיינס לוקח לי בממוצע 56 ימים לגייס, לעומת מנהל/ת חשבונות שלוקחת לי בממוצע 23 ימים לגייס, ומהנדס/ת תוכנה מנסה לוקחת לי בממוצע 86 ימים לגייס.
בתוכנית עבודה שלי לשנה הבאה אתעדף את משרת המנדס/ת תוכנה מנוסה לגיוס כבר ברבעון הראשון של השנה, מתוך ידיעה מוקדמת שיקח לי סביב ה86 ימים לגייס אותה.
* המספרים הם להמחשה בלבד 🙂

3. זמן סגירה

מדידת פרק הזמן מרגע קבלת קורות חיים ועד חתימה על חוזה, או במילים אחרות כמה מהר אנחנו מקדמים את תהליך הגיוס אצלנו בארגון.
נתון זה נרצה לראות נמוך ככל הניתן.

אני באופן אישי, לא מאמינה בגיוס של ״זבנג וגמרנו״ ולכן אם תראו את הדוחות שלי, כמעט ולא תראו גיוס של יומיים.
אני מאמינה, שמועמד צריך לבוא במגע עם ארגון יותר מפעם אחת במשרד על מנת להרגיש את המקום והאווריה, להתחבר, ולגבש החלטה אם זה המקום הנכון עבורו.

מדידה כזאת מלמדת אותנו על מידת ההירתמות של מנהלים לתהליך הגיוס, כמה מהר אנחנו זזים ומגלים גמישות לצד יעילות בניהול התהליך (ראיונות טלפוניים, ראיונות במשרד, מבחן בית, שיחות ממליצים, משא-ומתן על ההסכם וחתימה).
* נתון שעשוי לפגום בנתונים הוא מידת ההירתמות של המועמדים לתהליך והגמישות שלהם להגיע מהרגע לרגע לראיונות.

4. מקורות ועלויות גיוס

מאיפה מגיעים בעיקר קורות החיים שלנו? האם אנחנו נשענים לרוב על חברות השמה? חבר מביא חבר? סורסינג? האם יש לנו עמוד קריירה (ומוניטין טוב) שדרכו מגיעים מועמדים איכותיים? האם קמפיין ממומן בפייסבוק התגלה כהברקה?

במידה ואני נשענת בעיקר על חברות השמה ואני מעוניינת לצמצם עלויות גיוס, אוכל לקבוע יעד לרבעון הבא להקטין באחוז מסוים את מקור הגיוס, ומנגד להגדיל את כמות הגיוסים דרך חבר מביא חבר וסורסינג למשל.
מנתון כזה נוכל לתכנן את מועד הקמפיינים לחבר מביא חבר ונדע מתי יותר ללחוץ על הגז.
ללא בדיקת מקורות הגיוס, יהיה קשה לנו להתמקד ולתעל את המשאבים שלנו למקום אפקטיבי .

בעלויות הגיוס ניקח בחשבון הוצאות חיצוניות ופנימיות:
חישוב הוצאות חיצוניות ופנימיות הוא הכרחי על מנת לדייק יעילות.

הוצאה חיצונית: תשלום לחברות השמה, פרסום בלוחות דרושים, קמפיין ממומן, מנוי לינקדין, בונוסים לחבר מביא חבר, עלויות הכשרה לעובד חדש (יציאה לקורס, טיסה לסניף אחר) ועוד.

הוצאה פנימית (זמן= כסף): עלות מעסיק ממוצעת עבור צוות הגיוס, זמן שהשקיעו מנהלים לטובת גיוס, זמן של עובד חדש לטובת תהליך און בורדינג.
החישוב הוא: שכר ממוצע כפול ממוצע שעות בפועל.
למשל, נניח ומנהל מגייס מרוויח 37,000 ש״ח בחודש, ומשקיע 15 שעות חודשיות מתוך 182 שעות עבודה לטובת הגיוס, העלות תיהיה: 15 חלקי 182 כפול השכר.
התוצאה תיהיה עלות למנהל בודד.
במידה ויש מספר רב של מנהלים מגייסים, חשבו ממוצע שכר של כלל המנהלים המגייסים, וממוצע שעות שהושקעו לטובת הגיוס.
אותו הדבר בדיוק בחישוב הוצאה פנימית לטובת און בורדינג לעובד חדש.
סכום השעות החודשיות שהושקעו לטובת און-בורדינג של העובד החדש חלקי 182 , כפול השכר שלו.

לחישוב עלויות והתפלגות לכל מקור גיוס בנפרד:

אחרי שספרתי כמה עובדים גייסתי בעזרת כל מקור גיוס וחשבתי את העלות, אקח את מספר העובדים שגייסתי בעזרת כל מקור, ואחלק בסך כל הגיוסים שהיו לי באותו רבעון.
למשל, בתמונה ניתן לראות ששלושה עובדים גויסו דרך מקור ״חבר מביא חבר״ ולכן אחלק 3 ב-11, שזה סך כל הגיוסים לרבעון- ואקבל 27 אחוז.
התמונה הבאה ממחישה כיצד נראת ההתפלגות לכל מקור גיוס בנפרד.

מקורות הגיוס שלא איישנו דרכם עובדים באותה רבעון הם גם נתון חשוב כדי לבחון את יעילות הכלי.
נניח והחלטתי להשקיע בקידום ממומן בפייסבוק אבל גיליתי שלא הגיעו מועמדים איכותיים כלל לתהליך הגיוס, ואף אחד לא עבר את הראיון הראשון. בפעם הבאה אחשוב אולי לתעל את הכסף לאפיק אחר.

5. איכות הגיוס

איכות הגיוס נמדדת משלושה פרמטרים שונים:

1. שביעות רצון מנהל מגייס מהעובד החדש
2. שביעות רצון העובד החדש
3. ביצועים שנתיים של העובד/ עזיבה

בשונה ממדדים אחרים, מדד זה נבחן כמדד שנתי ולא רבעוני.

יש מספר תיאוריות למתי הזמן הנכון למדוד את שני הפרמטרים הראשונים (לדוגמת משוב 30-60-90).

אני באופן אישי חושבת, ששיחת שביעות רצון של מנהל מגייס ועובד חדש, צריכות להתקיים אחרי רבעון אחד בארגון ובסיום שנה ראשונה.
פחות מרבעון, זו אינה אינדיקציה נכונה (לדעתי) כיוון שלוקח בממוצע רבעון אחד למנהל להכיר את העובד החדש ומנגד, לעובד החדש רבעון להתאקלם בארגון.

שביעות רצון של עובד חדש צריכה להתקיים כחלק מתהליך האון-בורדינג שלו , במהלכה מתקיימת שיחה שמטרתה לבחון האם ישנה הלימה בתיאום הציפיות של העובד החדש מהתפקיד, החברה והצוות.

כחלק מתהליך המשוב שנתי, עלינו לבחון היכן ממוקם העובד החדש בתום השנה ראשונה, בהתפלגות הביצועים ושביעות הרצון של הארגון ממנו וביחס לעובדים אחרים.

6. איכות משפך הגיוס

משפך הגיוס מורכב ממספר שלבים: מקבלת קורות החיים, הגעה לראיונות ועד חתימה על חוזה.
מדד זה בודק כמה מועמדים ״איכותיים״ התקדמו לשלבים מתקדמים בתהליך הגיוס, ובאיזו יעילות.

לדוגמה:

1:12 ( 300 הגישו מועמדות, מתוכם 25 קורות חיים עברו סינון מגייסת בהצלחה )
1:2 (25 קורות חיים שעברו סינון מגייסת, מתוכם 12 עברו סינון מנהל מגייס)
1:2 (12 עברו סינון מנהל מגייס ו6 מתוכם זומנו לראיון ראשון)
1:3 (6 הגיעו לראיון ראשון ורק 2 הגיעו לראיונות סופיים)
1:2 (2 מועמדים סופיים ורק 1 קיבל חוזה)
1:1 (1 קיבל חוזה, 1 התקבל למשרה)

נניח והתחלתי את משפך הגיוס עם 230 קורות חיים, ומתוכם רק 6 סומנו על ידי מנהל מגייס כבעלי פוטנציאל התאמה – יתכן ואוכל להסיק:

• יחס של 1:38 (מכל 38 מועמדים שמגייסת מעבירה למנהל מגייס, רק אחד יעבור סינון שלו)
• סורסינג לא מדויק
• פרופיל המשרה לא מוגדר בצורה ברורה מספיק עבור מועמדים
• פער בציפיות בין המגייסת למנהל המגייס

מאידך, נניח והתחלתי את משפך הגיוס עם 100 מועמדים והגיעו לשלבים הסופיים 4 מועמדים, ומתוכם 3 החליטו לחתום בחברה אחרת- יתכן ואוכל להסיק שהתהליך היה איכותי ויעיל אבל שהצעת השכר לא הייתה מספיק אטרקטיבית?

מדד זה בעל קשר ישיר למדד מקורות הגיוס:
לבדיקת מקורות הגיוס, יש ממשקים עם מדדים אחרים כמו מדד איכות משפך הגיוס.
במידה ואני רואה שרוב קורות החיים מגיעים מסורסינג אבל באיכות משפך הגיוס, המועמדים לרוב לא עוברים ראיון טלפוני ראשוני, מדד זה עשוי להצביע על סורסינג לא ממוקד.
יתכן ומרבית קורות החיים מגיעים מחברות השמה, אך לבסוף העובדים שחותמים לא הגיעו דרך חברות
השמה- יתכן שאוכל להסיק על חוסר אפקטיביות בממשק מול אותן חברות, וכדאי לקבוע שיחת חידוד.

7. חווית מועמד

אין ספק שקבלת משוב מהשטח הוא כלי חשוב על מנת להשתפר, לחדד מסרים ולנהל טוב יותר את תהליך הגיוס.
לדעתי, כל מועמד שהגיע לתהליך מתקדם, יכול לתרום לארגון עם פידבק אישי ואנונימי.
הדרך הקלה והפשוטה ביותר לשליחת שאלון אנונימי היא בעזרת Google Form. כתבתי מאמר שלם על הנושא, מוזמנים לקרוא גם אותו.

המדד שנרצה לעקוב אחריו הוא שקלול הציון הכולל שקיבלנו בשאלונים עבור חווית מועמד, לצד פרמטרים ספציפיים שהארגון רואה בהם כחשובים.

הייתי ממליצה לבחור שלושה פרמטרים עיקריים שתרצו למדוד ואחריהם לעקוב בציון ממוצע בין 1-5.
השלושה פרמטרים שאני חושבת שהם החשובים ביותר:
– מידת המקצועיות של המראיינים
– מידת התגובתיות והמקצועיות של המגייסת
– ״האם תרצו בעתיד לחזור להתראיין אצלנו בחברה״? כן/לא – בשאלה הזאת נבחן אחוז עונים ״כן״ מסך כל המועמדים, בדומה למדד מוכרות ארגונית.

8. אחוז איוש ממשרות פתוחות

במדד זה הייתי ממליצה לבחון שני פרמטרים:

1. אחוז איוש ממשרות פתוחות
2. יחס בין משרות גדילה (Growth) למשרות החלפה (Backfill)

ישנן חברות שמתחילות את השנה עם תוכנית גיוס מוגדרת, שאיתה רצים כל השנה ונשארים צמודים אליה. ויש חברות (יותר דינאמיות), שמעבר למשרות שהוגדרו בתוכנית הגיוס השנתית, נכנסות במהלך השנה גם משרות שלא תוקצבו ואושרו בתחילת הדרך.

במידה ואתם ארגון דינאמי, הייתי ממליצה למדוד את אחוז האיוש ממשרות פתוחות בכל רבעון בנפרד ולא ביחס לתוכנית המקורית של תחילת השנה.

בנוסף, על מנת לשמור את היד על הדופק, הייתי ממליצה לבדוק את אחוז המשרות שגייסנו כמשרות גדילה (Growth) ביחס למשרות החלפה (Backfill).
אם תגלו שמרבית המשרות שגייסתם היו החלפה (Backfill), מעבר לתחושה של ריצה במקום, יתכן ותצטרכו לחשוב על תוכנית הבראה או הסתכלות רחבה יותר על הסיבות שבגללן עובדים עוזבים או מועזבים.

9. אחוז חתימה על חוזה

מדד זה הוא אינדיקציה טובה לכמה הארגון אטרקטיבי ותואם את השוק.
יש מגוון רחב של סיבות שמשפיעות על החלטה של עובדים לבחור בחברה אחת ולא אחרת; שכר, אתגר מקצועי, מיקום, מוניטין, חווית מועמד ומנהל ישיר.
אם ניסינו לשכנע את המועמד להצטרף אלינו לארגון, ובכל זאת העובד בחר שלא חתום, חשוב מאוד להבין את הסיבות על מנת להשתפר.

---

תהיתם האם המספרים שיצאו לכם בנוסחאות הם מספרים טובים או פחות, אני ממליצה להתסכל בלינק המצורף וכמובן ולראות כיצד המספרים שלכם משתנים מרבעון לרבעון; מתכווצים במקומות שצריך (כמו עלויות גיוס, זמני גיוס) וגדלים במקומות אחרים (אחוז חתימה על חוזה, מספר מועמדים שמגיעים לשלבים מתקדמים, חווית מועמד, שביעות רצון ועוד).

ולסיום,

״מספרים מושלמים, כמו אנשים מושלמים, הם מאוד נדירים״ – רנה דקארט
קחו הכל בפרופורציה ואל תשכחו לראות את האנשים מאחורי המספרים.

במידה ויש שאלות, הערות או מחשבות – אשמח לשמוע בתגובות .

טל.